В бизнесе я сам себе помогаю. Зиявудин Магомедов, основной владелец группы «Сумма»

— Когда и как начали зарабатывать деньги?
— В университете денег не хватало, конверты, как некоторым сокурсникам, мне из дома не присылали: мама — преподаватель, папа — хирург, в семье четверо детей. Жил в Доме аспиранта и студента МГУ до 1992 г. В нашей комнате 7-13, где кроме нас с братом [Магомедом] был прописан [будущий руководитель «Тройки диалог»] Рубен Варданян (с которым мы до сих пор поддерживаем отношения), жило человек девять: нас трое и пять-шесть приквартированных приятелей — и Варданяна, и наших. Спали буквально по очереди. В то время и начал зарабатывать. В 1988-1989 гг. наладили продажу электротехнических приборов из России в Польшу: поляки-однокашники провели маркетинг, сказали, что на этом можно заработать. Компьютерами позднее торговал — где-то в 1989-1990 гг.

— Вы учиться-то успевали?
— Да, троек у меня не было, в основном пятерки… Потом бизнес вышел на качественно иной уровень. Магомед в 1991 г. устроился в Союз объединенных кооперативов, где в тот момент работал академик Тихонов, и в «Интерагро» Ивана Кивелиди. Там он приобрел связи с внешнеэкономическими объединениями. А в 1993 г. мы создали компанию «Интерфинанс» (мы с Магомедом, наш двоюродный брат Ахмед Билалов и Михаил Акодис, который работал в «Империале». Были еще два партнера, которые потом вышли).

— Чем занималась компания?
— По сути аsset management. Тогда появились облигации внутреннего валютного займа, мы брали их в управление у внешнеэкономических объединений — «Зарубежнефти», «Техмашимпорта» и проч., обеспечивали им фиксированную доходность. На этом заработали первые серьезные деньги. К лету 1994 г. у нас было уже примерно $15 млн своих и $50-60 млн под управлением. Правда, потом был решительный обвал рубля… Следом обвалились и ГКО, и мы были уже с результатом минус $10 млн или минус $15 млн — с учетом того, что должны были отдать внешнеэкономическим объединениям. Пролонгировали обязательства и к 1995 г. все вернули с процентами и сами еще заработали…

— Как возникла идея купить банк «Диамант»?
— Мы его купили в 1995 г. Во время кризиса многие банки просели. И для нас покупка «Диаманта», по сути, была покупкой лицензии. Предвосхищая вопрос, скажу, что первого управляющего этого банка — Алексея Френкеля (впоследствии осужден за организацию убийства первого зампреда ЦБ Андрея Козлова. — «Ведомости») — порекомендовал кто-то из наших однокашников… Френкель же привел и большую часть команды.

— Какие у вас были доли в «Интерфинансе» и «Диаманте»?
— Помимо нас у «Интерфинанса» были и другие акционеры, в частности «Алроса», «Экспоспецмаш» и др., но у нас (с Магомедом, Билаловым и Акодисом) был контроль. В банке мы тоже были не единственными акционерами, в число совладельцев входили «Империал» и «Российский кредит», внешнеторговые объединения, такие как «Техмашимпорт», «Здравэкспорт» и др.

— Какова ваша роль была в «Диаманте»?
— Я был членом совета директоров и одним из акционеров банка. Помогал привлекать клиентов. «Диамант» за достаточно небольшой срок, за три года, стал 12-м, кажется, по размеру в России и вторым по надежности. Несмотря на хорошие отношения с внешнеэкономическими объединениями (некоторые из них были и акционерами банка), основными его клиентами был средний бизнес.

— Какую роль в становлении вашего банковского бизнеса играл бывший министр внешних экономически связей СССР Константин Катушев?
— Его в банк пригласил я. Акционерами и клиентами «Диаманта» были внешнеэкономические объединения, руководители которых хорошо знали Катушева, и позиция президента банка была для него логичной. Его роль в развитии банка была существенной, но он пришел чуть позднее, не на этапе создания, а уже становления «Диаманта». Катушев был президентом, а Френкель — председателем правления и, по сути, он управлял банком.

— В крахе «Диаманта» в 1998 г. вы обвинили Френкеля. А он писал в прокуратуру, что Магомедовы угрожают его жизни…
— Он это в другие органы писал, хотя его жизни и здоровью никто из нас точно не угрожал. У банка в одночасье появилась дыра в $100 млн. На вопрос Френкелю, как такое могло случиться, ответов не нашлось. В общем, решать проблемы пришлось нам. Пришлось продать почти все активы, недвижимость, отдать все деньги. Но мы банк закрыли в ноль, выполнив все обязательства. Это был вопрос репутации. К финансовым потерям я всегда относился философски.

— Forbes писал, что «Диамант», вероятно, был одним из заметных участников рынка обналички: формулировка «за неоднократное нарушение закона о банках и банковской деятельности», с которой ЦБ отозвал у «Диаманта» лицензию в 2001 г., в те годы подразумевала в том числе и это. Занимался ли банк обналичкой?
— Я не был менеджером этого банка, я был одним из акционером и не знаю, занимался ли банк обналичкой. Банк выполнил все обязательства и только после этого был закрыт. Что касается формального отзыва лицензии, банк, который не ведет активной деятельности в течение 1,5-2 лет, очевидно, не мог не вызвать внимания ЦБ и других регулирующих органов…

— Как вы занялись нефтетрейдингом?
— В 1997 г. мы стали владельцем 5,58% акций «Нижневартовскнефтегаза». Добыча компании была 19,8 млн т. Акции достались нам за копейки. Они были залогом по небольшому кредиту в «Диаманте» (менее $1 млн), который не вернули. Менеджмент «Нижневартовска» в рамках нашей доли предоставил нам квоту на торговлю нефтью и нефтепродуктами. Бумаги компании мы продали позднее, но получили хороший опыт.

— В проектах Билалова в нефтетрейдинге вы участвовали?
— Нет. «Диамант» был моим последним крупным бизнесом с Билаловым — «Интерфинанс» закрылся примерно тогда же. В 2007 г. я инвестировал в один из девелоперских проектов
Ахмеда, но позднее вышел.

Наш проект на виду

— Как и когда вы начали работать с «Транснефтью» — при Семене Вайнштоке или его предшественнике Дмитрии Савельеве?
— С Савельевым я был знаком, потому что торговал нефтью, но какого-то сотрудничества при нем с «Транснефтью» у нас не было.

— Но Forbes писал, что в 1998 г. депутат Госдумы Сергей Шашурин в письме премьеру Евгению Примакову обвинил руководство «Транснефти» в финансовых злоупотреблениях, схемы которых разрабатывались при участии банка «Диамант»…
— «Транснефть» не держала свои счета и не была клиентом банка «Диамант».

— Как вы познакомились с экс-президентом «Транснефти» Вайнштоком?
— В 1999 г. нас познакомил Вадим Глузман, он работал с Вайнштоком в «Лукойле».

— Познакомились и сразу стали сотрудничать. Как так вышло?
— Ну бывает же такое, что встречаются два человека и одна из десяти встреч оборачивается каким-то бизнесом.

— У вас коэффициент превращения встреч в бизнес 1 к 10?
— (Смеется.) По-разному бывает. С «Транснефтью» сначала у нас было несколько не очень крупных торгово-строительных проектов. Серьезные начались позднее, в 2001-2002 гг., когда я купил у Марийского машзавода 60 га земли в Приморске, на которых потом появился Приморский торговый порт (ПТП).

— Как вам это удалось? Ведь тогда уже было ясно, что БТС придет в Приморск.
— Скорость принятия решения, смекалка, умение предвидеть — очень важные вещи в бизнесе.

— А почем купили?
— За адекватные деньги: чуть менее $10 млн.

— Неужели кроме вас никто не догадался купить эту землю, а продавец не понимал ее ценности?
— Это вопрос к ним. Могу лишь сказать, что ни «Транснефть», ни кто-то другой эту землю у нас выкупить не пытался. Мы предоставили «Транснефти» ту часть земли, которая была необходима для прохождения технологических трубопроводов и других объектов.

— Первый причал «Транснефть» построила на вашей земле и платила аренду. А второй причал почему отдала строить вам?
— Решение о строительстве первого причала было принято до того, как мы купили землю. Почему «Транснефть» не стала строить второй причал сама, вопрос к ней. Наверное, она уже видела в нас надежного партнера. Мы потратили на строительство второго причала с инфраструктурой порядка $150 млн. У «Транснефти» же параллельно было много проектов — они начинали ВСТО и проч. Мне кажется, эти траты были для нее первоочередными. Вообще наши отношения с «Транснефтью» — один из самых удачных примеров частно-государственного партнерства. «Транснефть» морем никогда не занималась. Мы же после покупки земли построили буксиры ледового класса. До 2005 г. вложили в это $50-60 млн.

— Расхожее мнение, что вам все удавалось, потому что вашим партнером в ПТП был Вайншток.
— Партнером был мой старый знакомый, раскрывать я его не стану, но это не Вайншток.

— Это был партнер с большим административным влиянием?
— У нас никогда не было партнеров с большим административным влиянием.

— А почему ваш партнер вышел из ПТП сразу после отставки Вайнштока?
— Это вопрос к партнеру.

— Но вы не сказали, кто это…
— (Смеется.) И не скажу…

— А ваш партнер вкладывал деньги в развитие ПТП?
— Без комментариев.

— У вас был какой-либо бизнес с Вайнштоком?
— Нет.

— Не хотели выкупить долю партнера перед тем, как он продал ее «Газпром нефти» (затем ее выкупила «Транснефть»)?
— Мы думали о покупке, но не сошлись в условиях.

— Странно, ведь говорят, что «Газпром нефть» получила ее чуть ли не за $1.
— Этого я не знаю, в сделке не участвовали.

— Когда вы купили у Евгения Малова и Андрея Каткова «Петротранс-Приморск», вас стали связывать с их бывшим партнером Геннадием Тимченко. Вы знакомы?
— С Катковым и Маловым я знаком с 1993 или 1994 г. Мы купили у них за несколько миллионов долларов компанию «Петротранс-Приморск», которой на правах долгосрочной аренды принадлежит около 300 га за резервуарным парком «Транснефти». Эту землю предполагалось использовать для подъездных железнодорожных путей и эстакады в порту. Переговоры по этому активу я вел с Катковым и Маловым, а с Тимченко познакомился совсем недавно. После покупки доли в НМТП у нас появился небольшой совместный проект — мазутный терминал в Новороссийске, где у порта был пакет. И все наши коммуникации связаны только с развитием этого проекта.

— Параллельно с развитием ПТП вы занимались трейдингом? Компанию «Петровит», к примеру, которая торговала нефтью, поставляемой по БТС, приписывали вам…
— Я не был ее собственником, но у меня был трейдинг в Приморске, компания называлась «Европетролеум». Трейдингом с большей или меньшей степенью активности я занимаюсь лет пятнадцать. Начинали с «Нижневартовска». Потом был перерыв, а в 2002-2003 гг. создали компанию «Европетролеум» с группой бывших менеджеров «Союзнефтеэкспорта». Объемы доходили до 800 000 т в месяц. Потом проект закрылся, параллельно возникали другие, которые и сейчас работают.

— Например, «Старойл», который торгует нефтью «Башнефти»?
— Да, это моя компания. Еще одна — «Союз петролеум». Буду развивать этот бизнес. Логистика и трейдинг долгосрочно связны.

— А как заработали деньги на ПТП? Не на поставках ли труб «Газпрому»?
— Доходов от поставок «Газпрому» на ПТП не хватило бы… А развитие этого бизнеса было связано с ныне, к сожалению, покойным [менеджером «Газпрома»] Владимиром Аркадьевичем Левиевым. Мы с ним были соседями в Жуковке, и он как-то предложил мне заняться поставкой труб и другой продукции «Газпрому». Политика «Газпрома» состояла в том, что поставщиками группы должны были быть ее собственные торговые дома, поэтому мы продали контроль в компании «Химсервис» «Газкомплектимпэксу», по сути, чтобы получить право поставлять трубы. Но поставщиком «Газпрома» я был недолго — год-полтора в 2002-2003 гг. Работа была связана персонально с Левиевым. И когда ушел он, ушли и мы. Не то чтобы мы очень держались за этот бизнес — к тому времени у нас была масса других проектов.

— Но в «Транснефти» после смены Вайнштока на его оппонента Николая Токарева вы не просто удержались, а расширили сотрудничество…
— Большая часть компаний, которые успешно работали при Вайнштоке с «Транснефтью», остались и при Токареве. Например, «Стройтрансгаз» и «Велесстрой». Токарев пришел в «Транснефть» в очень сложный период, когда на ВСТО-1 были гигантские проблемы, и он решил их в рекордные сроки. Мы как генподрядчики в ВСТО-1 не участвовали, но при новом менеджменте на субподрядах помогали исправлять ошибки предыдущего.

— А потом вы вместе с «Транснефтью» купили 51% Новороссийского порта. Чья это была идея?
— Предложение о покупке порта «Транснефти» сделали мы, встретившись с предыдущими владельцами НМТП.

— Но «Транснефть», казалось, проводила подготовительную работу с ними, чтобы им проще было принимать решение о выходе из бизнеса…
— Это делалось вне контекста ПТП. С момента, когда мы начали вести переговоры с бывшими акционерами ПТП, до сделки прошло несколько месяцев. Кстати, что предыдущие акционеры построили очень качественный актив.

— Но вы и заплатили за него немало. $2,5 млрд — так?
— Между $2 млрд и той цифрой, что вы назвали.

— В пятницу порт стоил $1,83 млрд. Не переплатили?
— Я так не считаю. На IPO порт стоил $4,7-4,8 млрд, на пике, кажется, $5,4 млрд. Это фундаментально хороший актив, крупнейший порт страны. Если взять мультипликаторы подобных активов в других странах, то компания с $400-420 млн EBITDA должна была стоить $4,5-5 млрд.

— А почему же рынок, по-вашему, так низко оценивает порт? Из-за долга?
— Но вообще нельзя забывать, что вместе с долгом прибавился и актив — ПТП, крупнейший нефтеналивной порт страны. Так что актив фундаментально стоит в разы больше. Скоро мы опубликуем стратегию развития группы НМТП, в ближайшие 3-4 месяца. Мы полагаем, что грузооборот компании через 3-5 лет увеличится на треть. За счет зерна, контейнеров, ЖРК на юге, нефтепродуктов и контейнеров на Северо-Западе. Плюс есть проекты пока вне периметра НМТП — это зерновой и угольный терминалы на Востоке.

— Они что, тоже войдут в НМТП?
— Если они будут соответствовать пониманию рыночной цены, финансовой модели и т. д., то мы предложим другим акционерам НМТП посмотреть на эти активы.

— Почему вы вообще решили включить ПТП в сделку с НМТП, ведь в Приморске у вас было 50%, а здесь лишь 25% эффективная доля?
— Это было стратегическое решение, ведь именно сочетание различных номенклатур грузов — нефти, контейнеров, зерна и т. п. — дает всей конструкции фундаментальную стабильность и позволяет управлять рисками, которые бы неминуемо возникали при специализации на каком-то одном виде грузов. Благодаря профициту в системе «Транснефти» сегодня нефти переваливается меньше, чем позволяет мощность трубы. И рост грузооборота НМТП на 2,5% в прошлом году при росте рынка на 1,7% произошел за счет контейнеров, зерна и других групп товаров, а не нефти. Но мы все знаем, что в моменты кризиса грузооборот контейнеров падает, и здесь стабильность поставок нефти поддерживает наше развитие. Таким образом, диверсификация грузов позволяет нивелировать возможные риски.

— Ваш бизнес сильно завязан на партнерстве с «Транснефтью»? Вы не видите в этом рисков?
— У нас только один совместный проект — НМТП.

— А подряды?!
— «Транснефть» не дает нам подряды просто так — мы тендеры выигрываем. И, по моему опыту, это самый требовательный заказчик, единственный, кто за последние годы снизил стоимость работ на 10-15%. Я же собственным примером опровергаю утверждение, что у нас для победы в тендерах нужно кому-то нравиться — я прямолинейный, резистентный, фамилия Магомедов опять же… А партнерство с «Транснефтью» давно не является определяющим для моего бизнеса. Просто наш портовый проект на виду.

— Несет ли возможная смена руководства монополии потенциальные риски для вашего бизнеса? Какие? Очень много слухов об отставке Токарева в последнее время…
— У нас уже достаточно большой и успешный опыт партнерства с «Транснефтью», и рисков мы существенных для себя в таком случае не видим. Слухи же распускают те, кто хочет занять его должность. Такие есть. Я считаю, что все ключевые — задачи по развитию «Транснефти», которые стоят перед Токаревым, он выполняет — эффективно и вовремя.

— Как формально закреплены ваши взаимоотношения с «Транснефтью» в НМТП? Есть ли особые соглашения по условиям владения акциями или все по общим правилам?
— Чего-то специального нет.

— А почему, кстати, НМТП висит на офшоре — вы не хотите его в России прописать?
— Мы об этом думаем. Корпоративная платформа порта нам досталась от прежних владельцев. Я считаю, что нет преград, чтобы переместить компанию юридически в Россию.

— Будет ли «Сумма» претендовать на госдолю в НМТП — сама или с «Транснефтью»?
— Это зависти от условий продажи, прежде всего от цены. Плюс есть разные модели приватизации. Обсуждается, например, вариант SPO. Но ключевой фактор — это цена. Если цена будет релевантной, мы будем в этом участвовать. Актив нам интересен. Если мы реализуем все планы, которые у нас есть, то мы сделаем из НМТП вторую портовую структуру в Европе — сейчас мы третьи после Роттердама (440 млн т) и Антверпена (184 млн т), а у нас порядка 160 млн предполагается в этом году.

Со всеми знаком

— Считается, что сейчас, чтобы создать крупный бизнес в России, нужно иметь влиятельного друга или покровителя. Вот у Аркадия Ротенберга и Тимченко есть друг Путин, у Григория Березкина, говорят, Медведев. А у вас?
— Я никогда не строил бизнес, исходя из дружбы с политиками или чиновниками. Такой подход не может быть долгосрочным. Похвастаться какими-то историями взаимоотношений с властями предержащими я не могу, потому что у меня их нет.

— Но вы же знакомы с Медведевым и Путиным?
— Знаком, как и многие бизнесмены, которым по разным поводам приходится общаться с руководителями государства. Несколько раз летал с ними в зарубежные командировки — там и познакомился.

— Ваши успехи связывают с покровительством разных людей. Я назову основных, о ком пишут, прокомментируйте, пожалуйста. Помощник президента Аркадий Дворкович — ваш друг?
— Однокашник. Мы с ним знакомы со студенческих времен и дружим до сих пор.

— Помогает в бизнесе?
— Нет. В бизнесе я сам себе помогаю.

— Следующий — патриарх Кирилл.
— Знаком и считаю его одним из самых блестящих интеллектуалов нашей страны. А можно огласить весь список?..

— Вице-премьер Игорь Сечин, министр иностранных дел Сергей Лавров, министр обороны Анатолий Сердюков, бывший глава ФСКН Виктор Черкесов.
— Со всеми знаком. Не более.

— И все же из ваших слов очевидно, что связи в вашем бизнесе играют не последнюю роль. Вы же сами рассказываете: вчера познакомились в ресторане — завтра пошли делать бизнес; сегодня стали соседями по даче — через неделю партнерами…
— Для меня бизнес-интуиция — это комбинация факторов. Это и понимание стратегии, и умение коммуницировать и находить правильных партнеров. Да, я со многими знаком, но говорить об этом как о факторе успеха будет по меньшей мере преувеличением.

— Вообще в нашей стране возможно делать бизнес без одобрения сверху? О каких сделках вам приходилось советоваться и с кем?
— Крупные сделки требуют как минимум информирования. По НМТП советовались с руководством страны…

— По Роттердаму?
— Непременно.

— Но это же проект вне России, почему вы должны были советоваться?
— За право построить нефтяной терминал в Роттердаме боролось порядка 30 международных компаний [в том числе голландская Vopak, китайские BrightStart, Sinopec, американская NuStar]. Победителя выбирали больше двух лет. Была очень жесткая конкуренция. Роль играли и дипломатические взаимоотношения: участники подобных проектов за рубежом рассматриваются не только с точки зрения бизнес-логики, но и с точки зрения отношения к стране. И поэтому мы информировали руководителей о том, что участвуем в этом проекте, и, полагаю, имели поддержку.

— А как получилось, что вы возглавили деловой совет АТЭС?
— По решению президента Медведева стал членом ДКС, а во время председательства России ее представитель должен был возглавить совет.

— А почему не другие представители России — Олег Дерипаска или Андрей Костин?
— Наверное, для этого нужно иметь много свободного времени (смеется).

— Вы активно конкурируете с некоторыми из друзей Путина. Например, дважды выигрывали конкурс у структуры Роттенберга на строительство железнодорожной ветки Кызыл — Курагино. После этого все стали искать покровителя еще более активно… Потому что по количественным показателям — цене и срокам — предложение вашей «Стройновации» было хуже, чем у структуры «Мостотреста».
— Комиссия во внимание принимала совокупность факторов. Повторно состоялся конкурс, как вы помните, и комиссия приняла такое решение. Во внимание принималась не только цена и срок, но и релевантность всей заявки в целом. Но это, наверное, вопрос к комиссии. А с точки зрения опыта, технологий и проч. у «Стройновации» гигантский опыт строительства инфраструктурных объектов.

— Но нет опыта строительства железнодорожных…
— У нас есть опыт строительства дорог, мостов, линейных инфраструктурных объектов на многие тысячи километров, и этого более чем достаточно.

— То есть вы считаете итоги конкурса объективными?
— Абсолютно.

— В России вообще бывают честные конкурсы?
— Если он был бы нечестным, у нас бы возможности выиграть его не было.

— Вы на субподряды Ротенберга не возьмете случайно?
— Проект на самом деле очень большой и нужны несколько компетенций: по железнодорожному покрытию, по насыпи, по металлоконструкциям, по изысканиям. И все равно будет комбинация, и мы сейчас будем рассматривать любые эффективные предложения. Если оно поступит от Ротенберга и будет лучшим — почему нет?

— Договор вы уже подписали с Росжелдором?
— Да.

— В конкурсе ЕПК на строительство второго участка дороги стоимостью участвуете?
— Да, конкурс идет на генподряд, итоги обещают подвести в феврале, мы участвуем. Будем стараться выиграть, потому что очевидно есть синергия, если будет один генподрядчик на двух участках. Но участок ЕПК сложнее: в проектной документации речь идет о семи тоннелях, а в рабочей может оказаться более десяти. Также рассматривается возможность существенного увеличения объема перевозки.

— Не пожалели, что выиграли тендер, когда в Туве было землетрясение?
— Вы имеете в виду, не явилось ли это следствием нашей конкурентной борьбы? (Смеется.)

С откатами у нас плохо — мы их не платим

— Достаточно ли власти страны делают для развития частного российского бизнеса? Что бы вы сделали иначе?
— Я бы сильно интенсифицировал работу по продвижению интересов российского бизнеса вовне — не только государственного, но и частного. Нужно поддерживать компании, которые по совокупности своих компетенций, опыта и потенциала могут стать национальными чемпионами, и помогать им завоевывать более серьезные позиции на глобальных рынках. Кроме того, частные компании зачастую эффективнее государственных, поэтому я считаю правильным ускорить приватизацию. Правительству имеет смысл сохранить контроль только в инфраструктурных монополиях, т. е., по сути, «Транснефти», «Газпроме» (трубопроводной его части,) РЖД, ФСК. При этом каждая инфраструктурная компания должна реализовать три компетенции: географическую диверсификацию (чтобы у владельца ресурса была возможность выбора направления), увеличение емкости системы — каждая из них должна быть профицитной, какой «Траснснефть» стала за последние несколько лет, — и обеспечения равного доступа к системе. А все компании, которые не являются инфраструктурными, я бы приватизировал. Национальный капитал уже созрел. И приватизация сейчас, очевидно, будет более справедливой, чем в 90-е гг.

— Как оцениваете кампанию по борьбе с коррупцией в госхолдингах?
— Идея верна — менеджеры госкомпаний не могут быть вовлечены в конфликт интересов. Надеюсь, борьба с коррупцией будет последовательной и перманентной, потому что разовыми сюжетами ее не победить. Правила игры должны быть одинаковыми для всех госкомпаний, для всех чиновников. Плюс у госменеджеров всех уровней должны быть четкие и понятные правила работы, долгосрочные KPI (на год и более). И исходя из достижения поставленных целей должна проводиться оценка их соответствия должности.

— Есть ли в каких-то из ваших компаний партнеры из числа менеджеров госкомпаний?
— Нет. Мы будем раскрывать данные, соблюдая все корпоративные процедуры.

— Какая из госкомпаний наиболее коррумпирована, по-вашему? Как подрядчик, наверняка можете оценить, у кого уровень откатов выше?
— А с откатами у нас плохо — мы их не платим. Трудно оценить уровень, это, наверное, сделает правительство, когда проанализирует все данные.

— Как оцениваете политические события в стране: итоги выборов, реакцию общества на них, поведение власти?
— Это нормальный процесс, когда люди выражают свое мнение. Я не к каждой оппозиции отношусь позитивно, но, к счастью, в России сейчас она в большинстве случаев конструктивна, в основном это средний класс, с которым власти нужно находиться в процессе постоянного диалога. Сейчас от скорости реакции власти и умения организовать и вести этот диалог многое зависит. Как гражданин, бизнесмен, я активно готов способствовать этому.

— Вы себя к оппозиции причисляете?
— Нет. Я не занимаюсь политикой и не хожу на митинги. И в целом позитивно отношусь к тому, что руководители страны сделали в предыдущие годы. Первый собрал камни, второй сформулировал позитивную модернизационную повестку. Но сейчас нашей стране нужен качественный рывок во всех сферах. Нужна новая модель развития — максимально амбициозная, с вовлечением всех прогрессивных и, главное, неравнодушных сил — бизнеса, интеллигенции, власти. Только так мы можем стать конкурентоспособными и обеспечить России то место в мире, которого она достойна. Плюс нужно в том или ином виде вернуть стратегическое планирование, нужен мастер-план где-то до 2030 г.

— Какой у вас прогноз на президентские выборы — будет второй тур?
— Президентом будет Путин, но в каком туре, не знаю.

— А выдвижение Михаила Прохорова как оцениваете?
— Я думаю, участие Прохорова в выборах делает выборы интереснее, потому что он человек состоявшийся. Про шансы говорить не буду.

— Дело Березовского — Абрамовича, по-вашему, вредит репутации российского бизнеса за рубежом?
— Мне кажется, этот процесс сильно бодрит скучающую космополитичную лондонскую среду. Оказывает ли он влияние на репутацию русского бизнеса? Я думаю, глобально уже нет, потому что русский бизнес по-другому воспринимается — есть такие ребята, как Касперский, Мильнер, Волож, — он качественно меняется, и я думаю, этот процесс не повлияет на позиционирование русского бизнеса во вне. А так — веселье для лондонской публики.

Без публичности

— Какой будет стратегия развития «Суммы»?
— Мы почти завершили разработку стратегии, через какое-то время представим ее. Я хочу построить одну из ведущих частных инвестиционных компаний мирового уровня. Надеюсь, в значительной степени мы это уже сделали. Выручка группы сейчас порядка $10 млрд. Будем развивать 3-4 базовые компетенции: трейдинг и логистику, инженерно-строительный блок, горнодобывающий и нефтегазовый бизнес. Консолидировать активы на «Сумме» мы не будем, делать ее публичной тоже. Некоторые активы — да. Возможно IPO строительно-инжинирингового бизнеса — после его консолидации и ЯТЭК (см. статью на стр. 08).

— Какие планы по развитию транспортно-логистического бизнеса?
— Планируем новые проекты на Востоке — угольный и зерновой терминалы. Зарубежные проекты смотрим — в Юго-Восточной Азии нефтяные и нефтепродуктовые порты, а в Латинской Америке и Австралии — терминалы для soft commodities, в частности зерновые. Детали пока раскрыть не могу.

— А участие в роттердамском проекте по строительству нефтяного терминала, который выиграло выше СП с Vitol, вы готовы предложить «Транснефти»?

— В компании «Штандарт», которая будет строить терминал и им управлять, у нас уже есть партнер. Но концепция развития роттердамского проекта для нас — это не только строительство нефтяного терминала, но и так называемого плавучего трубопровода. Сейчас около 40% нефти из Приморска идет в Роттердам. Всего туда приходит порядка 103-106 млн т сырой нефти в год, из них порядка 25-30 млн — из Приморска. Идея в том, чтобы там было было больше Urals, чтобы этот сорт стал эталоном в Роттердаме. Смысл коммерческий для нефтяников будет в том, чтобы продавать нефть на условиях FOB Роттердам (расходы на транспорт включены в цену). Это будет не обязаловка, а опция. Но мы сможем снизить стоимость фрахта и перевалки в Роттердам так, чтобы потенциальная экономия нефтяников могла составить от $0,2 до 0,5 за баррель.

— То есть вы решили и фрахтом до Роттердама заниматься?
— Мы готовим концепцию такого проекта. Вообще структура фрахта на Балтике поменяется, потому что к 2015 г. судоходство на мазуте будет прекращено, там смогут ходить только дизельные суда или заправляющиеся LPG. И только такие танкеры смогут перевозить нефть. Мы сейчас обдумываем возможность заказа танкеров для проекта плавучего трубопровода. При консервативном сценарии их нужно 6-8, при оптимистичном — 12-13. Но это будут танкеры на 196 000 т, т. е. больше Suezmax и осадкой 15 м.

— Но этот проект, если реализовывать, нужно синхронизировать с запуском терминала?
— Да, проектный срок окончания строительства терминала — 2015 г., тогда же будет введен запрет ЕС на мазутные танкеры на Балтике, и тогда же должны быть готовы танкеры. Это еще не принятое решение, это возможность, которую мы рассматриваем. И в эту часть бизнеса мы готовы позвать партнера.

— Сколько это будет стоить?
— Сейчас очень благоприятный момент для заказа танкеров. Цена зависит от дизайна (суда должны быть с двойным дном, ice-класс А1), и от топлива — LNG или дизель. В первом случае танкер дороже, но и тонна LNG сейчас стоит $580, а дизеля — $980, существенная разница. Плюс для газа сервис дороже. Нужна береговая инфраструктура припортовая, нужен бункер LNG. Танкеры сейчас стоят $70-80 млн, два года назад их можно было купить только за $120 млн.

— А заказывать будете где?
— Такие танкеры строятся в Корее, Китае, Японии, но, к сожалению, не в России.

— Но если вы этот проект реализуете, он может ударить по бизнесу нефтетрейдеров, того же Gunvor Тимченко?
— Кто-то из нефтяников продолжит продавать на условиях FOB Приморск, кто-то пойдет в Роттердам, и трейдеры могут покупать нефть и в Роттердаме. Терминал там будет открытым хабом.

— А в России что еще развивать будете в части транспортной логистики?
— Тыловые контейнерные терминалы — в Подмосковье точно и в более длинной перспективе в Питере. Плюс наш стратегический интерес — создание или покупка крупного железнодорожного оператора.

— Как появилась идея инвестировать в зерновой бизнес?
— Мы глобально хотели бы заниматься commodities. Россия — страна, богатая различными видами сырья и практически все они уже консолидированы. И только зерновые — один из самых ключевых видов сырья — в России не консолидирован. Базовых моделей здесь две: либо ты должен стать крупнейшим фермером, либо ты консолидируешь ключевую инфраструктуру. Мы идем по второму пути и добились уже определенных успехов.

— Вы уже сконцентрировали больше 40% зерновых экспортных мощностей?
— Долю по итогам прошлого года еще не знаю. Совокупная мощность терминалов Новороссийского узла — 11 млн т. Есть прогнозы, что к 2020 г. экспорт зерна из России составит 30-40 млн т, наши планы довести возможность Новороссийского узла до 18-20 млн т. Сделать это можно к 2015 г., но это будет зависеть и от развития железной дороги. Дело в том, что сейчас основная проблема у РЖД — развитие припортовых подходов, в этой части колоссальный дефицит пропускной мощности. И ситуация с мертвой точки не сдвигается. К примеру, c 2006 г. было три поручения Путина по расширению подъездной инфраструктуры к Приморску, и все они с удивительным постоянством не выполняются!

— Как я понимаю, вы еще смотрите на аэропортовый бизнес: вас называют одним из основных претендентов на покупку крупнейшего аэропорта страны — «Домодедово». Так ли это?
— Я не буду это комментировать.

— Если не говорить о «Домодедово», вы хотели бы развивать аэропортовый бизнес?
— Аэропортовый бизнес — такой же логистический бизнес, конечно, со своей спецификой. Но во всем мире есть понятие мультимодальности или интермодальности перевозок. В недавнем исследовании Калифорнийского университета по этому показателю Россия заняла последнее место в странах АТЭС. Нас не вдохновляет такая ситуация, и мы хотели бы ее исправить. Но вхождение в этот бизнес для нас зависит от качества актива. Денег на этом проекте я не заработал.

— Какова стратегия в отношении вашего строительно-инжинирингового бизнеса?
— Будем консолидировать «Стройновацию», «Глобалэлектросервис», «Интэкс» (который строит стадионы, Большой театр и проч.). Будем развивать три компетенции: строительство нефтегазовых, энергетических и инфраструктурных проектов, в том числе гидротехнических объектов, железных и автомобильных дорог, мостов. Будем продолжать строить и реконструировать объекты спортивные и культурно-исторического наследия. Строим например, стадион в Казани к 2013 г. Мы смотрим на очень многие объекты, участвуем во многих конкурсах. В будущем возможно IPO этого сегмента.

— Как вы решили взяться за реконструкцию Большого театра, был ли проект рентабельным?
— Я был членом попечительского совета Большого с 2007 г., а в апреле-мае 2009 г. президент Медведев инициировал создание комиссии по интенсификации реконструкции театра. Нам предложили включиться в проект, и я рискнул. Для меня это был вызов. Когда вошли в проект, не было даже нормальной рабочей документации. А здание было на 7000 свай, расколото на несколько фрагментов. Денег на этом проекте я не заработал. Скорее и в ноль не вышли, но тем, что сделал, — доволен.