«Наша цель – создавать отраслевых чемпионов», интервью Александра Винокурова, президента группы «Сумма»

Милана Челпанова, 06.05.2013

Чтобы быть успешными, нельзя расти во всем сразу, уверен президент «Суммы» Александр Винокуров: в долгосрочной перспективе компания может выйти из некоторых бизнесов, таких как газовый, горнорудный, телекоммуникационный.

Начало года принесло неприятности группе «Сумма»: против генерального директора Новороссийского морского транспортного порта (НМТП) Радо Антоловича, ставленника «Суммы», Следственный комитет России возбудил уголовное до по статье «коммерческий подкуп». Дело было возбуждено в разгар конфликта между акционерами порта — «Суммой» и «Транснефтью». Антолович до сих пор находится под следствием, а конфликт акционеров, по словам Александра Винокурова, уже завершен. Винокуров принял непосредственное участие в примирении сторон. У него есть опыт в таких делах: до прихода в «Сумму» он погасил конфликт совладельцев в компании «Лента», представляя там интересы одного из собственников — инвестфонд TPG Capital.

Сейчас у Винокурова прибавилось работы. В конце прошлого года «Сумма» выкупила у Сергея Генералова и его партнеров контрольный пакет транспортной группы Fesco. В интервью «Ведомостям» Александр Винокуров раскрыл, как «Сумме» удалось увести Fesco из-под носа другого претендента на эту компанию, рассказал, о чем в итоге договорились акционеры НМТП, какие активы «Сумма» будет развивать, а от каких и по каким причинам избавляться.

— «Сумма» — это холдинговая компания, управляющая компания?

— Мы не портфельный инвестор. Мы видим себя стратегом, который влияет на деятельность своих активов через советы директоров. Наша цель — превращать компании в отраслевых чемпионов с точки зрения их экономической эффективности и механизмов управления.

Наша задача — помогать компаниям группы формулировать стратегию, выстраивать бизнес-процессы, подбирать ключевых топ-менеджеров, сопровождать крупные сделки: кредитные, М&А. Эта помощь со временем станет скорее методологической; основная экспертиза должна быть в компаниях.
Мы всегда будем придерживаться индивидуального подхода. Например, НМТП и Fesco —
компании с миллиардными оборотами, со сложившейся командой менеджмента. Здесь мы влияем через совет директоров. Если это гринфилд-проекты, то более глубоко вовлекаемся в управление.

— Для «Суммы» принципиально иметь контрольный пакет во всех активах?

— Контроль — это хорошо, но не догма. Иногда многое зависит от акционерных соглашений. Может быть и так, что у тебя пакет неконтрольный, но прав больше, чем у контролирующего акционера. Во-вторых, это зависит от того, кто партнеры или партнер. У компании может быть сильно диверсифицированная база инвесторов, и тогда пакет в 30% является, по сути, контрольным.

— В чем заключается стратегия развития группы «Сумма»?

— Есть две плоскости нашей стратегии: отрасли, в которых мы работаем сейчас, и отрасли, в которых мы видим себя в долгосрочной перспективе. Основой нашего развития будут транспорт и логистика, развитие инфраструктуры и трейдинг. Я вижу это как один бизнес. По сути, мы занимаемся доставкой грузов из точки А в точку Б — у нас есть компетенции в железнодорожной и морской перевозке грузов и перевалке. А трейдинг позволяет получать дополнительную прибыль.

Другой важнейший элемент нашей стратегии — это сильные позиции в разных видах строительства: гражданском, промышленном, инфраструктурном. Это один из основных приоритетов компании, это особенно важно для нашего акционера. Для этого есть все основания. В России очевидный дефицит инфраструктуры — и это касается как частного, так и государственного сектора. С начала 90-х гг. среднегодовые расходы на строительство объектов инфраструктуры составляли 2,3% ВВП. Лишь в 2008 г. стране удалось выйти на среднемировые объемы расходов на строительство инфраструктуры — 4,7% ВВП. В 2009 г. в связи с кризисом государственные расходы были вновь сокращены до 2,8% ВВП. В результате в последние годы ситуация обострилась.

Нашей стране не обойтись без существенного наращивания объемов строительства и модернизации объектов инфраструктуры, для этого потребуются значительные денежные вложения. Развитие будет идти ускоренными темпами во многих сферах. Например, мы в несколько раз отстаем от наиболее развитых стран по уровню контейнеризации, и до 2020 г. объем контейнерной торговли, по различным оценкам, должен вырасти в 3 раза. За счет устранения узких мест и улучшения регулирования объем торговли между Европой и Азией через Россию может увеличиться в 5 раз.

Наша цель — иметь сильные позиции в тех отраслях, развитие которых наиболее приоритетно для нашей страны и где, как мы считаем, у нас есть уникальные компетенции.

Чтобы быть успешными, нельзя расти во всем сразу. В долгосрочной перспективе мы не исключаем возможности выхода из некоторых бизнесов, таких как газовый, горнорудный, телекомы. Из одного горнорудного актива мы вышли — из Первой горнорудной компании, у нас остались месторождение полиметаллов в Якутии и цинковое месторождение. Из этих проектов тоже будем выходить.

— Вы определили для себя основными направлениями развития транспорт, инфраструктуру, логистику и трейдинг. В этих отраслях есть куда расти?

— Конечно же есть. Во-первых, расти нужно вместе с экономикой нашей страны. Расти можно за счет приобретений и новых проектов. В портовой отрасли я сегодня не вижу большого количества подходящих для приобретения активов, но вижу много возможностей для развития. Прежде чем что-либо покупать, мы будем активно развивать те порты, в которых уже присутствуем, расширяя существующие и строя новые терминалы, приводя новые виды грузов и клиентов и т. д. Считаю, что перспективы для органического роста наших сегодняшних активов безграничные. Есть и новые проекты, которые мы будем развивать: порт Восточный, порт Зарубино на Дальнем Востоке. В железнодорожном сегменте, возможно, будем покупать мелких игроков.

Мы видим группу «Сумма» как международную компанию с российской пропиской. У нас уже есть несколько зарубежных проектов: наша «дочка» Shtandart начинает строительство нефтяного терминала в порту Роттердам, через Fesco мы присутствует на многих рынках АТР.

При этом основная часть наших инвестиций всегда была и останется в России, это направление для нас главное, мы его постоянно развиваем. Так, в начале марта мы подписали меморандум с правительством Республики Дагестан. Считаем, что Дагестан — это перспективный регион для инвестиций, имеющий сильно недоиспользованный экономический потенциал. Мы видим большие возможности с точки зрения развития инфраструктуры республики, инвестиций в сельское хозяйство, прежде всего в выращивание риса и зерна.

— Есть ли планы инвестировать в другие объекты инфраструктуры Дагестана — аэропорт Махачкала?

— Мы рассматриваем разные инфраструктурные проекты, многие из которых представляются привлекательными.

— Вы остановились на транспорте и логистике — выходить в другие отрасли не планируете?

— Интересуемся high-tech, например интернет-бизнесом. Сегодня туда нельзя не смотреть. Возможны небольшие проекты в области фармацевтики, есть несколько интересных и еще не занятых ниш.

«Мы видим группу «Сумма» как международную компанию с российской пропиской»

Конфликт исчерпан

— В феврале «Транснефть» публично заявила о конфликте с «Суммой» в НМТП. Что послужило причиной?

— Сегодня мы считаем конфликт исчерпанным. Если говорить о его причинах, помимо смены председателя совета директоров НМТП «Транснефтью» были названы две темы — представительство в «дочках» НМТП и вопрос инвестирования в нефтяной терминал в порту Новороссийск «Шесхарис». 19 марта на совете директоров НМТП акционеры обсудили схему финансирования реконструкции «Шесхариса» и рекомендации «Транснефти», договорились о дальнейшем алгоритме действий. Вопрос участия «Транснефти» в советах директоров «дочек» носил скорее технический характер. Для его решения было необходимо внести изменения в уставы компаний. Это делается, но требует времени.

Это естественно, что у акционеров может время от времени возникать разное понимание задач компании. Но и мы, и «Транснефть» с первых дней нашего участия в группе НМТП исходили из необходимости договариваться. Нам это вполне удавалось более чем на 35 заседаниях совета директоров, прошедших с 2011 г., — все решения принимались на основе консенсуса. Стратегия развития до 2020 г. также была одобрена всеми акционерами. Менеджмент вполне адекватно справляется с задачами, которые поставили [в стратегии] акционеры. По итогам 2012 г. EBITDA выросла более чем на 7%, долг снизился на 10%. В 2012 г. рост грузовой базы был на 50% выше рынка. Так что каких-либо глубинных причин у этого конфликта нет.

— Какие рекомендации были представлены по «Шесхарису»?

— Они подготовлены рабочей группой, в которую вошли представители «Суммы» и «Транснефти». Эта группа будет контролировать весь ход ремонта оборудования терминала. Утвержденный проект реконструкции предусматривает строительство дублирующего причала, что позволит не снижать объем перевалки на время реконструкции причала № 1. Проект модернизации «Шесхариса» реализуется с 2006 г. До 2012 г. в него было инвестировано $147 млн, на 2013 г. запланированы инвестиции в $66,5 млн. «Транснефть» хотела бы закончить модернизацию «Шесхариса» не в 2015 г., а в 2014 г., и мы совместно прорабатываем варианты финансирования этого проекта. В инвестпрограмме НМТП на 2013 г. эти цифры не были заложены.

— Дополнительные инвестиции в «Шесхарис» не скажутся на финансировании других проектов НМТП: контейнерный терминал, зерновой?

— В стратегии развития НМТП, принятой всеми акционерами, эта позиция обозначена четко: компания должна продолжать диверсифицировать свою грузовую базу — это делает ее менее зависимой от колебаний мировой экономической конъюнктуры. На сегодняшний день в общем грузообороте наливные грузы составляют более 80%, но приносят они только 36% выручки. За прошлый год доля нефти в структуре выручки не увеличилась, а доли зерна, минудобрений, контейнеров, черных металлов и чугуна выросли по сравнению с 2011 г.

Главная проблема, решения которой пока нет, заключается в том, что сегодняшние мощности «Шесхариса», к сожалению, используются только на 60% — нет необходимых объемов. При этом очевидно, что есть целый комплекс работ, которые не только обязательны для поддержания состояния терминала на высоком техническом уровне, но и регламентированы контролирующими органами.

— Зачем инвестировать в недозагруженный терминал? Или вы рассчитываете на рост объема перевалки нефти?

— Инвестиции должны быть оправданны с точки зрения их окупаемости и эффективности. Созданная нами рабочая группа внимательно изучает этот вопрос.

— Недавно на своем сайте «Транснефть» сообщила, что с «Суммой» достигнуты договоренности о «совместном управлении НМТП». В чем суть договоренностей?

— И раньше, и сейчас компания управляется совместно всеми акционерами через решения совета директоров. Они доводятся до менеджмента и тщательно исполняются. Поменялся председатель совета директоров, но о ротации этой должности между «Суммой» и «Транснефтью» мы договорились еще в феврале 2011 г. Устанавливался двухлетний срок, который как раз и закончился.

— Действительно ли конфликт закончился?

— Результаты, которые показывает компания, не дают никаких оснований для недовольства кого-либо из акционеров и конфликта между ними.

— Уголовное дело против бывшего гендиректора НМТП Радо Антоловича не связано с конфликтом?

— Дело против Радо Антоловича находится в юридической плоскости, и я не могу его комментировать. До завершения разбирательства он принял решение сложить с себя обязанности генерального директора.

— В чем суть иска «Транснефть-сервиса» к Приморскому порту по поводу контракта на бункеровочное топливо, поданного 7 марта в арбитраж Ленобласти?

— На условиях take or pay было заключено соглашение, внесена предоплата. Потом планы у одной из сторон сделки — «Транснефть-сервиса» — изменились: она потребовала возврата предоплаты. У Приморского транспортного порта (ПТП) и «Транснефть-сервиса» пока разное понимание того, кто и кому сколько должен, в этом и суть разбирательства. Обычный спор между хозяйствующими субъектами, которых в деятельности любой компании десятки.

— Но Приморский порт — «дочка» «Транснефти»…

— Если посмотреть на экономический интерес «Транснефти» в ПТП, то он равен 25%. «Транснефть-сервис» — «дочка» на 100%. Экономическая логика есть.

— Есть ли акционерное соглашение «Суммы» и «Транснефти» о владении «Новопортом», 50,1% акций которого принадлежит НМТП? Этот пакет в собственности СП или разделен и им владеют разные структуры?

— Такого соглашения нет, детали владения пакетом мы не раскрываем.

— Нет ли у «Суммы» планов продать свою долю в «Новопорте»? Нет ли планов разделить активы НМТП?

— Таких планов у нас нет. В случае с НМТП мы покупатель, а не продавец. Для нас НМТП — это стратегический актив.

— С какими банками ведутся переговоры о рефинансировании долга НМТП в $1,9 млрд, по которому в следующем году начнутся большие выплаты?

— Долговая нагрузка на НМТП сегодня вполне приемлема — по итогам 2012 г. отношение чистого долга к EBITDA составило 3,4. Этот показатель полностью соответствует обязательствам по финансовым ковенантам. На начало 2012 г. он был 4,3, так что нам удалось добиться существенного снижения долговой нагрузки. При этом, как и в случае со всеми нашими активами, если есть возможности воспользоваться благоприятной рыночной конъюнктурой и оптимизировать долговую нагрузку, мы их всегда тщательно прорабатываем.

— Будет ли «Сумма» участвовать в приватизации НМТП?

— Мы примем решение, когда станут известны все условия продажи госпакета.

— Ваше СП с Vitol — Shtandart TT, в которой у «Суммы» 75% акций, — подписало с портом Роттердам соглашение о передаче портом в аренду земли под терминал. Изменились ли параметры проекта строительства нефтяного терминала в порту Роттердам?
— Все основные параметры прежние, терминал начнет работать в 2016 г.

— За счет каких средств будет идти финансирование?

— Это будут собственные и заемные средства.

— Предоплату за перевалку рассматриваете?

— Не рассматриваем.

— Какие варианты сотрудничества с «Транснефтью» по проекту строительства терминала в Роттердаме рассматривались?

— В октябре 2011 г., после того как мы выиграли конкурс на строительство терминала в Роттердаме, руководитель [«Транснефти»] Николай Токарев говорил, что «Транснефть» заинтересована в роттердамском проекте и изучает возможности создания совместной с нами компании для перевалки российской нефти. С нашей же стороны было предложение обсудить возможность установления сквозного тарифа на поставку нефти от места добычи до Роттердама.

— У СП «Суммы» и Vitol были планы создать на базе TEW трейдинговую площадку по торговле российской нефтью — они сохранились? Как она будет работать?

— Мы считаем, что проект в Роттердаме поможет усилить позиции российской нефти в мире. Еще в 2005 г. Владимир Путин поручал проработать варианты устранения негативной ценовой разницы между нашей нефтью марки Urals и Brent, что позволит увеличить налоговые поступления в российский бюджет. Из-за дисконта ежегодно теряется не менее $2 млрд в общей стоимости российского нефтяного экспорта. Очевидно, что задача, поставленная всем нам президентом, стала со временем еще более актуальной.

Проблема дисконтирования российской нефти требует системных решений. Сегодня нет объективных причин, почему российская нефть должна торговаться с таким дифференциалом к Brent. Многие эксперты считают, что биржевой рынок российской нефти может сформироваться, когда в Европе появится площадка для торговли ею. Благодаря тому что в строящемся терминале будет постоянно находиться российская нефть, у европейских потребителей появится возможность приобретать ее в любое время и в любом количестве. Терминал в Роттердаме — это наиболее подходящая площадка для начала торгов Urals. В общей сложности в окрестностях порта Роттердам расположено 10 крупных нефтеперерабатывающих заводов с совокупным объемом переработки в размере более 100 млн т нефти в год, из которых 32 млн т приходится на Urals. Сегодня НПЗ в Европе предпочитают минимизировать запасы нефти, хранимые в собственных резервуарах. Считаем, что появление нашего терминала сделает Urals более привлекательной для клиентов в Европе.

— Когда запустится угольный терминал в порту Восточный? Его проектная мощность?

— Мощность составит 17 млн т угля и 3 млн т железорудного сырья в год, ввод в эксплуатацию планируется на 2015 г. Мы инвестируем около 10 млрд руб., а общая стоимость проекта составит более 30 млрд руб. Сейчас идут проектные работы, осенью мы рассчитываем получить одобрение Главгосэкспертизы.

— Принято ли решение о строительстве терминала в Китае вместе с портом Роттердам?

— По инициативе наших партнеров из порта Роттердам мы прорабатывали возможность строительства нового порта в Китае в Наньгане (промышленная зона в районе Тяньцзиня). Наши специалисты выезжали на место, изучали технические вопросы, их заключение оказалось не самым положительным. Мы решили, что сейчас оптимальнее работать на азиатских рынках через Fesco, которая давно и успешно присутствует в странах АТР, занимается морскими перевозками в регионе. Не исключаю, что в будущем мы вернемся к теме строительства своего терминала.

— Есть ли у порта Роттердам и «Суммы» другие совместные проекты?

— У нас есть соглашение о глобальном сотрудничестве, мы смотрим проекты в разных частях света, но говорить о них пока преждевременно.

«Не посмотреть ли нам на всю Fesco?»

— Кто был инициатором сделки по покупке Fesco — «Сумма» или Сергей Генералов?

— Мы были одним из претендентов на покупку «Трансгаранта» (железнодорожный оператор, входит в Fesco. — «Ведомости»). В процессе подготовки предложения по «Трансгаранту» возникла идея: а не посмотреть ли нам на всю Fesco? Для нас было очевидно, что Fesco логично вписывается в нашу стратегию.

В то время подготовка к сделке по продаже «Трансгаранта» шла полным ходом. Несмотря на это, мы высказали нашу идею Сергею Генералову. Положение осложнялось тем, что инвестконсультант Генералова по продаже «Трансгаранта» уже выбрал покупателя. Им стал «Нефтетранссервис», сделка должна была вот-вот закрыться. Мы понимали, что времени на принятие решения почти не остается. Но уже через три дня мы смогли прийти к принципиальной договоренности.

— Какие впечатления остались от работы с Генераловым? Ведь вы с ним работали на закрытие сделки почти семь месяцев…

— Самые позитивные. Сергей — жесткий переговорщик, детально и глубоко знающий бизнес. С ним было приятно и интересно работать. За эти месяцы мы хорошо узнали друг друга, стали товарищами.

— В периметр сделки не вошла часть флота Fesco. Почему?

— Причин несколько. Во-первых, мы никогда не считали шипинг привлекательным. Это низкомаржинальный, сильно подверженный конъюнктуре бизнес. Поскольку стратегия Fesco нацелена прежде всего на развитие интермодальных контейнерных перевозок, мы оставили суда, которые задействованы на наших постоянных международных морских линиях (Китай, Корея, Япония) и каботажных линиях. Были проданы те суда, которые сдавались во фрахт. Решение правильное, учитывая затянувшуюся неблагоприятную ситуацию на мировом фрахтовом рынке: избыток контейнерного тоннажа и снижение фрахтовых ставок. Например, цена на фрахт Baltic Panamax сократилась с $46 337 в день до $9134. В целом снижение цены фрахта с 2008 г. составило 93%, с конца 2011 г. — 60%. Мы оставили контейнеровозы, которые встраиваются в нашу логистическую цепочку. Сейчас у Fesco 24 судна и 4 ледокола.

— По поводу финансирования сделки: изначально велись переговоры со Сбербанком и ВТБ о предоставлении кредита на покупку актива, но в итоге банки «Сумме» отказали, и пришлось привлекать иностранные банки. Есть мнение, что Сбербанк и ВТБ отказали вам по политическим мотивам. Это так?

— О мотивах отказа лучше спросить у банков, но они не были политическими. Наши конкуренты активно противодействовали этой сделке, используя любые доступные им средства. Конечно, работа с синдикатом банков, куда вошли Goldman Sachs, Raiffeisen и ING, оказалась, с одной стороны, сложнее, но с другой — мы получили бесценный опыт, учитывая сложность сделки.

— Недавно Fesco разместила еврооблигации, сообщив, что вырученные средства будут направлены для рефинансирования задолженности. В этом была острая потребность?

— Острой потребности в этом не было, и она бы не появилась еще в течение нескольких лет. Но если есть рыночные возможности улучшить условия, мы их всегда прорабатываем. В результате размещения еврооблигаций Fesco удалось привлечь существенно больше, чем планировали, — $800 млн вместо $600 млн, спрос инвесторов почти в 2 раза превышал предложение. Успешное размещение еврооблигаций на фоне не самой лучшей рыночной конъюнктуры говорит о доверии со стороны иностранных инвесторов к компании и ее акционерам, и нам это было важно услышать.

— Есть разные версии того, за сколько «Сумма» купила пакет Генералова в Fesco и во сколько обошлись 70% компании. Раскроете цифру?

— Нет.

— Когда будет объявлена оферта миноритариям Fesco?

— В течение нескольких месяцев.

— East Capital продала долю?

— Да, но, по моей информации, не весь пакет, они остались в акционерном капитале. Мы видим в East Capital долгосрочного партнера.

— Есть ли уже стратегия развития Fesco? В чем ее суть?

— Основное конкурентное преимущество Fesco — предоставление сквозного контейнерного сервиса: морская перевозка — перевалка — перевозка по железной дороге. Суть стратегии — в усилении этого и других преимуществ. Например, мы рассматриваем создание мощных позиций в сегментах рынка, не связанных с контейнерами. И, разумеется, компания стремится стать № 1 по качеству сервисов, что подразумевает сокращение транзитного времени, соблюдение расписаний, большую вместимость, частоту отправок и географию портов захода.

Уже сегодня Fesco — это один из крупнейших в России частных транспортно-логистических холдингов и лидеров рынка контейнерных перевозок. В Дальневосточном бассейне у компании значительные объемы рынка перевалки контейнеров, автомобилей и колесной техники. В составе группы — порт ВМТП, крупнейший на Дальнем Востоке. Мы будем повышать эффективность его работы. Например, целевой показатель по перевалке контейнеров на следующий год определили в 550 000 TEU по сравнению с 450 000 в этом году.

В железнодорожном сегменте Fesco мы будем развивать перевозки зерна, так как видим большие возможности для синергии в рамках «Суммы», и контейнерные перевозки, особенно регулярные сервисы по доставке контейнерными поездами. В дополнение к уже имеющимся планируем маршрут на Екатеринбург. Будем расширять терминал во Владивостокском порту, развивать «сухие» порты в Хабаровске и Подмосковье. Они являются важными составляющими комплексной логистической цепочки.

— Планируете купить железнодорожного оператора, который перевозит зерно, — «Русагротранс»?

— Нет. Скорее всего будем покупать новые вагоны, когда цены на них упадут. Рынок полувагонов и цистерн считаю пока не очень интересным для нас.

— А почему рынок полувагонов неинтересен — у вас же на Дальнем Востоке угольный терминал скоро будет запущен?

— На рынке полувагонов сейчас переизбыток. Резкое падение на рынке, которое мы увидели в декабре, продолжится.

— Какие проблемы есть для контейнерного бизнеса?

— Их немало: загруженность Транссиба, диспетчеризация, работа таможни… Мешают замедление скорости передвижения по железной дороге, недостаточно развитая портовая инфраструктура, нехватка современных складских центров в местах образования грузопотоков. По итогам 2012 г. скорость движения товарных поездов с учетом погрузки и выгрузки упала с 247 до 219 км в сутки, или 9,1 км/ч. Это худший показатель за последние 15 лет. Прогноз Минтранса также не оптимистичен: к 2015 г. скорость движения грузовых составов должна достичь лишь результата 2010 г., а к 2030 г. этот показатель улучшится только до 13,3 км/ч.

— Есть ли переговоры с РЖД о покупке или продаже доли в «Русской тройке»?

— Таких переговоров нет.

— «Сумма» неоднократно заявляла о своем интересе к контейнерному железнодорожному оператору «Трансконтейнер», но актив еще не выставлен на продажу. Если не удастся купить госпакет «Трансконтейнера», будет ли «Сумма» его продавать?

— Все зависит от того, когда и как будет проводиться приватизация «Трансконтейнера». Уверен, что рано или поздно это произойдет. На мой взгляд, предложение о внесении пакета «Трансконтейнера» в новую логистическую компанию России, Казахстана и Белоруссии — не самая плодотворная идея. И не только потому, что доли участников в уставном капитале несоизмеримы с их взносами. Как известно, объем перевозок казахстанского партнера в 10 раз меньше, чем у «Трансконтейнера», парк платформ — в 6 раз, контейнеров — в 20 раз. Объемы перевозок белорусского «Белинтертранса» в сравнении с российским рынком крайне малы, а из активов это только 1200 платформ и терминал на границе с Польшей в Бресте. Почему-то предлагается создавать компанию на паритетных условиях, и при этом механизм какой-либо компенсации со стороны партнеров не определен и не согласован с партнерами. При всем этом главное, на мой взгляд, в том, что мы должны в первую очередь развивать транзитный потенциал России, прежде всего Транссиб. Очевидно, что маршруты, которые будут приоритетными для создаваемой компании, впрямую конкурируют с российскими. С такой логикой мне сложно согласиться.


— Что со стратегией Объединенной зерновой компании (ОЗК)? Как вы будете ее менять?

— Совет директоров ОЗК принял новую стратегию в декабре прошлого года. Основные направления развития компании, ранее сформулированные государством, остались прежними. Их несколько: обеспечение проведения товарных интервенций на рынке зерна, развитие инфраструктуры, в том числе портовой, переработка и трейдинг.

Сегодня главные задачи ОЗК — это модернизация и строительство новых элеваторов и портовых мощностей, создание эффективной цепочки от покупки и переработки до хранения и перевалки зерна, обеспечение его максимальной сохранности. ОЗК управляет 12 элеваторами и 14 перерабатывающими предприятиями по всей стране, многие из которых давно нуждаются в модернизации. Так что масштаб задач огромный. Мы рассматриваем и новые проекты, например строительство зернового терминала в порту Восточный. Рассматриваем проект по строительству зернового терминала в порту Махачкала на 2-2,5 млн т в год.

В нашем понимании, ОЗК должна стать национальным чемпионом, последовательно отстаивающим интересы российских сельхозтоваропроизводителей как внутри страны, так и на глобальных рынках. Для этого есть все предпосылки. Потребность в продовольствии в мире будет расти, и это дает нашей стране неоспоримое конкурентное преимущество. Через 5-7 лет наши экспортные возможности могут увеличиться в 2 раза, если урожай возрастет до 120-125 млн т, а внутреннее потребление останется на уровне порядка 70-75 млн т. Чтобы обеспечить условия для роста производства внутри страны, мы будем выстраивать международный трейдинг и сеть продаж, постепенно выходить за пределы таких традиционных для нас регионов, как Ближний Восток.

— Как вы оцениваете итоги работы ОЗК за 2012 г.?

— Недавно ОЗК объявила результаты работы за 2012 г. по РСБУ. Если исключить резерв по проблемной дебиторской задолженности, чистая прибыль по итогам года составила 600 млн руб., что в 30 раз больше, чем компания заработала в 2011 г. Это неплохой результат, но на этот год мы ставим более амбициозные цели. И, конечно, рассматриваем целый ряд новых инвестиционных проектов.

— Но трейдинг в 2012 г. был провальным для всех компаний, для ОЗК в том числе…

— Это не совсем так. Конечно, на 2013 г. мы возлагаем больше надежд и ждем рекордного урожая, рассчитываем на хорошие показатели во втором полугодии.

— По нашей информации, у ОЗК проблемная дебиторская задолженность — 2 млрд руб. Откуда она появилась?

— На момент, когда мы закрыли сделку, — сентябрь 2012 г. — дебиторская задолженность была 5 млрд руб. при выручке в 21 млрд руб. Компания начислила резерв в 2,3 млрд руб., сейчас активно работает над возвратом задолженности, и около 900 млн руб. уже удалось вернуть. Если должник отказывается принимать претензии, ОЗК обращается в правоохранительные органы, по этим обращениям принимаются решения.

— ОЗК заявлялась в качестве инвестора для проекта развития сухогрузного района в порту Тамань. Проект до сих пор интересен?

— В 2011 г. ОЗК подписала соглашение с администрацией Краснодарского края и Министерством транспорта о строительстве зернового терминала. Сейчас обсуждаются условия работы, разрабатывается проект. Очевидно, что этот проект должен реализовываться на условиях частно-государственного партнерства, которые пока не сформулированы.

— Что еще?

— Как часть бизнеса ОЗК рассматривает выращивание зерна, вопрос прорабатывается и будет представлен на совет директоров. Рассматриваем проект по выращиванию, переработке и продаже риса в Дагестане. Есть проект с НМТП по строительству терминала по перевалке растительного масла.

— Сложно было найти нового гендиректора?

— У акционеров ушло немало времени на выбор кандидатуры гендиректора. И Сергей Георгиевич [Недорослев, председатель совета директоров ОЗК], и мы общались с десятком достойных кандидатов, привлекали рекрутинговые агентства. Светлана Савченко особенно подходит ОЗК, так как имеет опыт во всех приоритетных для компании направлениях. Она изнутри и детально понимает сельхозпереработку, для ОЗК это сегодня особенно актуально.

— Есть ли планы по покупке оставшегося у государства пакета ОЗК?

— Официального объявления о том, что государство продает свой пакет, и условий продажи мы пока не видели.

— Сохранились ли планы по покупке трейдера GrainCorp? Может, есть планы по покупке других иностранных зернотрейдеров? На какие средства?

— Таких планов нет, конкурировать с ADM за этот актив не имело смысла. Наша деятельность фокусируется внутри страны.

«Масштаб задач огромный»

«Сегодня главные задачи Объединенной зерновой компании (ОЗК) – модернизация и строительство новых элеваторов и портовых мощностей, создание эффективной цепочки от покупки и переработки до хранения и перевалки зерна, обеспечение его максимальной сохранности. ОЗК управляет 12 элеваторами и 14 перерабатывающими предприятиями по всей стране, многие из которых давно нуждаются в модернизации. Так что масштаб задач огромный. Мы рассматриваем и новые проекты, например строительство зернового терминала в порту Восточный. Рассматриваем проект по строительству зернового терминала в порту Махачкала на 2–2,5 млн т в год. ОЗК должна стать национальным чемпионом, последовательно отстаивающим интересы российских сельхозтоваропроизводителей внутри страны и на глобальных рынках. Потребность в продовольствии в мире будет расти, и это дает нашей стране неоспоримое конкурентное преимущество. Через 5–7 лет наши экспортные возможности могут увеличиться в 2 раза, если урожай возрастет до 120–125 млн т, а внутреннее потребление останется на уровне 70–75 млн т. Чтобы обеспечить условия для роста производства внутри страны, мы будем выстраивать международный трейдинг и сеть продаж, постепенно выходить за пределы таких традиционных для нас регионов, как Ближний Восток... Как часть бизнеса ОЗК рассматривает выращивание зерна, вопрос прорабатывается и будет представлен на совет директоров. Рассматриваем проект по выращиванию, переработке и продаже риса в Дагестане. Есть проект с НМТП по строительству терминала по перевалке растительного масла».

«Многие из наших проектов уникальные»

— Набирает оборот инжиниринговый бизнес «Суммы» — «Стройновация» и «Интэкс». Раньше обсуждался вопрос об объединении инжиниринговых активов в одну большую компанию. Сейчас этот вопрос продолжает оставаться актуальным?

— Развитие инжинирингового бизнеса является для нас одним из приоритетных направлений. Решение об объединении активов уже принято, в этом есть очевидная экономическая целесообразность. Мы не исключаем, что в будущем пакет объединенной инжиниринговой компании будет размещен на бирже.

Наши инжиниринговые компании работают по всей стране, строят нефтегазовые, энергетические и инфраструктурные объекты, железные и автомобильные дороги, мосты. Мы также активно занимаемся строительством спортивных и культурно-исторических объектов.

Многие из наших проектов уникальные, они не имели аналогов ни в России, ни в Европе. Например, «Глобалэлектросервис» участвовал в реализации проекта по строительству энергокольца в Санкт-Петербурге, проложив 4 км кабеля по дну Финского залива. Одна из наших компаний проводила второй этап реставрации Большого театра, мы участвовали в восстановлении Морского собора в Кронштадте.

— Как прокомментируете претензии Росжедлора к «Стройновации» на 5 млрд руб.?

— В конце 2011 г. «Стройновация» выиграла конкурс Росжелдора по строительству 147-километрового участка железной дороги Кызыл — Курагино. «Стройновация» заключила договор, получила аванс и приступила к реализации проекта. Но в конце прошлого года правительство исключило проект строительства этой ветки из перечня проектов, финансируемых из инвестфонда, и «Стройновации» предложили расторгнуть контракт. Мы не были против, но отказались возвращать аванс, так как значительные средства по нему уже были освоены. Этот вопрос будет решаться в юридической плоскости. Сейчас сам проект переформатируется, и «Стройновация» ведет переговоры об участии в нем.

— Собираетесь участвовать в проектировании и строительстве стадионов к чемпионату мира по футболу — 2018?

— Да. У нас есть необходимый для этого опыт: наша компания «Интэкс» успешно участвовала в проектировании и строительстве стадиона в Казани, который недавно инспектировал президент Путин. Он высоко оценил проделанную там работу и предложил взять казанский проект за основу при строительстве стадионов к чемпионату мира по футболу — 2018.

— «Сумма телеком» проиграла суды, в которых требовала частоты 2,5-2,7 ГГц для строительства сети 4G. Какими будут дальнейшие действия? Будет ли «Сумма телеком» продолжать бороться за выход на рынок 4G?

— Мы будем защищать наши интересы имеющимися у нас юридическими способами.

— Есть ли у «Суммы» планы продажи телекомбизнеса? Во сколько вы его оцениваете?

— Мы объявляли ранее, что не исключаем такой возможности, но говорить о сроках и цене сейчас преждевременно.

— Недавно стало известно о планах «Суммы» продать еще один бизнес — газовый. Есть ли переговоры с потенциальными покупателями Якутской топливно-энергетической компании (ЯТЭК)? Какой пакет выставлен на продажу?
— Мы не говорили, что ЯТЭК или ее часть выставлены на продажу. Хотя многие — и отраслевые игроки, и портфельные инвесторы — сообщают нам о своем интересе к компании. Это действительно привлекательный актив. Мы провели переоценку запасов, подтвердив их увеличение на 30% до 300 млрд куб. м, реконструировали основные производственные фонды, расширили сеть АЗС. Выручка с 2007 г. выросла почти в 4 раза, EBITDA — более чем в 8 раз. В ближайшие несколько лет мы прогнозируем значительное улучшение производственных показателей, рост добычи. Так что интерес потенциальных покупателей и инвесторов нас не удивляет.

— Ранее звучали оценки всей компании на уровне $2-2,5 млрд. Какой пакет выставлен на продажу и сколько он будет стоить?

— Пока рано говорить о том, какой пакет, когда и как будет продаваться. Все будет зависеть от рыночной конъюнктуры и конкретных предложений.

старший специалист инвестиционно-банковского отдела Morgan Stanley в Лондоне

2010

вице-президент и соруководитель российского офиса TPG Capital

2011

первый вице-президент, затем президент группы «Сумма»

Группа «Сумма» - инвестиционная компания

Акционер – Зиявудин Магомедов.

Активы: Группа НМТП (25%), Объединенная Зерновая компания (50%), Якутская Топливно-энергетическая компания (82%) транспортная группа FESCO (32,5%), оператор терминала в порту роттердам Shtandart TT B.V. (75%), инжиниринговые компании: «Глобалэлектросервис», «Интэкс», «Стройновация», телекоммуникационная компания – «Сумма телеком».

Финансовые показатели не раскрываются.